日本企業の人事部門は、過去20年で間違いなく多忙になった。福利厚生メニューの拡大、研修ライブラリの整備、表彰制度の細分化、エンゲージメントサーベイの定期実施、メンター制度、社内副業、ピアボーナス、リファラル採用、ジョブポスティング、リスキリング・プログラム――いずれも個別には善いことだ。にもかかわらず、Gallup State of the Global Workplace の最新版を見ると、世界の Engaged 比率は 23%、日本は 6% で長年推移しており、改善傾向は見えない[1]。
私はこの逆説を、シリーズ前作で取り上げた鈴木祐『科学的な適職』のなかの 「ネガティブはポジティブの3〜6倍強い」 という命題と、Oliver Burkeman『限りある時間の使い方』の 「効率化の罠」 とを掛け合わせて読み直したい[2][3]。HR は施策を足し算するほど弱体化する――これが今回の論考の核である。
ネガティビティ・バイアスの核心命題は、Baumeister ら（2001）の論文 Bad is stronger than good に由来する[4]。この論文は、心理学・行動経済学・神経科学にまたがる広範なレビューを通じて、人間が負のシグナルを正のシグナルよりも組織的に強く知覚する 事実を整理した。記憶、感情、対人関係、健康影響――どの軸で測っても、ネガティブ事象はポジティブ事象の3〜6倍の影響量を持つことが示されている。鈴木祐が『科学的な適職』で「600%」と要約したのは、この効果量帯の上端を取った臨床的圧縮であり、メタ分析の正確な数値は領域依存で 3〜6倍の幅を持つ。
Rozin & Royzman（2001）の補完的論考 Negativity bias, negativity dominance, and contagion も同じ結論を提示している[5]。「優位性（dominance）」「強度（intensity）」「分化（differentiation）」「伝染（contagion）」――いずれの軸でも、ネガティブはポジティブを上回る。
職場の文脈で見ると、これは決定的な含意を持つ。鈴木が『科学的な適職』のなかで述べているのは、1つの「8大悪」（マイクロマネジメント・ソーシャルサポート欠如・組織内不公平など）は、7つの「徳目」（自由・達成・焦点・明確・多様・仲間・貢献）が満たされていても上書きする、ということだった[2]。経営の議題としては、徳目を増やすこと（足し算）よりも、悪を引き算することのほうが、効果量で6倍効く可能性がある。
ここで、なぜ HR の足し算が止まらないのかを問いたい。
Oliver Burkeman は『限りある時間の使い方』（2021）のなかで、「効率化の罠（efficiency trap）」 を提示した[3][6]。効率を上げれば上げるほど、空いた時間に新しいタスクが流れ込み、結果として人はさらに忙しくなる。これは Parkinson の法則の現代版である――「仕事は与えられた時間を満たすまで膨張する」[7]。
この命題は個人の時間管理論として書かれているが、組織レベルへの翻訳は注意深く行う必要がある。Burkeman 自身は HR 制度を直接論じていない。だが構造的に同型のメカニズムが、HR の足し算ループにも作動している――新しい制度を導入するほど運用負荷が増え、次の制度導入の必要性が叫ばれ、また足し算が始まる。福利厚生メニューが増えれば従業員が選びにくくなり、エンゲージメント施策が増えればマネジャーの工数が圧迫され、研修ライブラリが増えれば学習計画が複雑化する。HR は自分自身の効率化の罠に陥っている――これは Burkeman 原典への直接的因果ではなく、本コラムが提示する構造的アナロジーである。
ここで覆したい通説は3点ある。
第一に、「人事は施策を増やすほど良い」という言説。Baumeister のメタ分析と Burkeman の効率化の罠を併走させると、足し算は逆効果を生むメカニズム が見える。新規施策が増えるほど、既存の悪（マイクロマネジメント・組織内不公平など）が相対的に見えなくなり、引き算の機会を失う。
第二に、「個別最適化＝多様な制度メニュー」という見方。制度メニューの細分化は、Sheena Iyengar が The Art of Choosing（2010）で実証した 選択肢過剰の麻痺（choice overload） を生む[8]。彼女と Lepper（2000）の有名なジャム実験は、選択肢を24種類提示した条件では購買決定率 3%、6種類提示した条件では30% という10倍の差を示した（N=754）[11]。後続のメタ分析（Chernev, Böckenholt, & Goodman 2015、K=99）は、文脈条件で効果は変動するものの、選択肢過多による意思決定回避は再現される傾向と報告している[12]。HR 制度も同じ構造である。
第三に、「ベストプラクティスは導入すべき」という素朴な見方。これは Baumeister 命題と矛盾する。既存の悪を消す前に、新規施策を上積みしても、悪の負のシグナルが上書きを続けるため、ベストプラクティスは効かない。順序が逆である。
実務に翻訳しよう。
マネジャーレベルでは、「自分のチームの8大悪を引き算する」 ことから始まる。週次レビューで「いま、自分のチームに残っている悪は何か」を1つずつ書き出す。マイクロマネジメント、組織内不公平、ソーシャルサポート欠如、役割不明確、雇用不安定、長時間通勤、ワークライフバランス崩壊、ソーシャル承認欠如――の8軸で、自チームの該当度を5段階評価する。最も該当度の高い1〜2軸に絞って、その引き算に集中する。
組織レベルでは、年次の「HR 制度棚卸し」 を制度化する。新規施策の追加だけでなく、「今年廃止する施策」を経営会議に正式議題として乗せる。これは Cappelli（2015）が HBR で論じた "Why We Love to Hate HR" の核心議論――HR 機能の自己過剰化への警鐘――の系譜にある[9]。Cappelli が指摘するのは、HR 部門は施策を「自分の存在証明」として増やす構造的バイアスを持つ、ということだった。
HR の役割は、「やらないこと（preclude）」を設計の中核に置く ことである。Patty McCord が Netflix で実践したのは、まさに「ポリシーの廃止」だった[10]。休暇ポリシーの廃止、経費ポリシーの廃止、年次レビューの廃止――これらは「足し算 HR」の対極にある実装である。重要なのは、廃止と無秩序の違いを明示することだ。McCord 自身が繰り返し強調したのは「ポリシーの廃止 ≠ 無秩序」だった。
HR は、足し算の競争から、引き算の競争へ移る。Baumeister のネガティビティ・バイアスと Burkeman の効率化の罠が、いま HR の議題を反転させている。
このコラムを書いていて、自分自身が過去に「足し算 HR」の罠に陥っていたことを再認識した。コンサルタントとして「次の打ち手」を提案し続けることが価値だと信じていた時期があった。だが振り返れば、もっとも効いた介入は、いずれも何かを廃止する提案だった。決裁規程の半減、評価項目の3軸への絞り込み、研修プログラムの3分の1への削減――いずれも「引き算」が、後の足し算より遥かに大きな効果を生んだ。
書籍第2弾「プレイングマネージャーの処方箋」（2027年1月刊行予定）では、「引き算」をマネジャーの中核技法のひとつとして扱う構想を進めている。シリーズの他のコラム（特に T-005 平時不作為、T-014 チーム不作為）と接続させながら、引き算のフレームワークをより具体的に描きたい。フィードバックを歓迎する。
[1] Gallup (2024). State of the Global Workplace: 2024 Report. Gallup Press.
[2] 鈴木祐『新版 科学的な適職』クロスメディア・パブリッシング、2024.
[3] Burkeman, O. (2021). Four Thousand Weeks: Time Management for Mortals. Farrar, Straus and Giroux.
[4] Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.
[5] Rozin, P., & Royzman, E. B. (2001). Negativity bias, negativity dominance, and contagion. Personality and Social Psychology Review, 5(4), 296–320.
[6] バークマン, オリバー（高橋璃子訳）『限りある時間の使い方』かんき出版、2022.
[7] Parkinson, C. N. (1955). Parkinson's Law. The Economist.
[8] Iyengar, S. (2010). The Art of Choosing. Twelve.
[9] Cappelli, P. (2015). Why we love to hate HR... and what HR can do about it. Harvard Business Review, 93(7/8), 54–61.
[10] McCord, P. (2017). Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. Silicon Guild.
[11] Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995–1006.
[12] Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358.